A palavra "nateamento" é bastante apropriada para o tipo de política de apreçamento que só pode ser dirigido à camada da demanda que está disposta a pagar um preço mais elevado pela aquisição de um produto, por qualquer que seja a razão. O objetivo do market-skimming é obter um "prêmio" dos compradores e só se justifica quando a empresa opera em um trecho da curva de demanda que não é muito sensível a preço (trecho da curva com demanda inelástica) e cujo nível de inclinação é elevado o suficiente para a comercialização do produto.
Na política de apreçamento por market-skimming a empresa tira vantagem por determinar um preço elevado do produto, obtendo uma margem de lucro superior. Embora seja possível ofertar o produto a preço inferior. Em outras palavras, o retorno obtido pela empresa será acima do encontrado pelas outras empresas que não conseguem empregar essa estratégia de apreçamento. Como conseqüência, e utilizando expressão do mundo financeiro, o preço da ação será mais elevado, já que os investidores têm expectativas de retorno superior à média do mercado.
Exemplos clássicos de empresa que utilizam a estratégia de market-skimming encontram-se nas confecções de alta-costura, como a Dior. O preço da roupa pode atingir patamar superior a US$10.000,00. Mesmo quando uma dessas marcas vende no mercado de prêt-à-porter seus preços são superiores, pois estampam um rótulo de qualidade. Em resumo, a marca, quando divulgada, gera uma percepção de elegância, exclusividade e bom gosto, mesmo que haja posições contrárias:
A Bata de Gata
Bastou Gisele Bündchen aparecer de bata na festa do Oscar para que surgissem comentários de que ela estaria, além de mal vestida, grávida de Leonardo Di Caprio. Mônica Monteiro, empresária da top, ri. “Não tem nada de gravidez e aquele vestido é um Dior, de altíssima costura”. Aliás, estilistas brasileiros ficaram chateados. Acham que a festa do Oscar era a oportunidade ideal para Gisele representar o País usando um traje 100% nacional. Um colarzinho de pedras brasileiras, pelo menos. (O Globo, coluna Gente Boa, de 07/03/05)
De uma forma simplista, a firma que emprega market-skimming é bem administrada. Por exemplo, essa estratégia de preço é utilizada pela Microsoft. A principal barreira de entrada é a cultura computacional. A maioria das pessoas que lidam com os PCs conhece Windows e alguns dos softwares do Microsoft Office. Não é intenção conhecerem se o processador de texto ou a planilha “A” é melhor do que a “B”. A mudança cultural é muito cara. Pois, a atividade básica de um usuário de PC não é saber detalhes de sistemas de informática, mas utilizar esses sistemas da maneira mais fácil possível, sem ter que ficar estudando a todo o momento. Podemos até dizer: desejamos sentar à frente da máquina, digitar um texto ou empregar uma planilha para cálculo, entrar na Internet e pesquisar ou utilizar o e-mail, e empregar outras tantas tarefas que nos é permitida sem ter de ficar estudando manual. Em resumo, o padrão de comunicação usuário x máquina da Microsoft, assim como a interação entre vários usuários trocando arquivos que utilizam o mesmo sistema, é que nos faz preferir os sistemas da Microsoft, mesmo que tenhamos de pagar mais caro.
Tempos atrás, essa estratégia de preço, market-skimming, foi empregada pela IBM na venda de seus computadores e por muito tempo a empresa teve uma das ações mais rentáveis no mercado. Os consumidores preferiam computadores IBM devido a assistência que essa empresa fornecia aos compradores: treinamento, suporte de sistema, “back up” etc. O conhecimento sobre computadores era pequeno, uma verdadeira “caixa preta”. Manutenção era cara e só poderia ser realizada pelo fabricante. Essa estratégia foi empregada, também, com o advento dos microcomputadores. Hoje, contudo, estão enfrentando problema devido aos preços menores da concorrência. Compaq, IBM e outras empresas consideradas de qualidade superior puderam praticar esta estratégia enquanto o consumidor considerava o computador como uma "caixa preta", receando quebra, manutenção e performance. Atualmente, um usuário de microcomputador praticamente faz sua manutenção. Na realidade, as peças são trocadas. A diferença quanto a performance já não é mais tão significativa aos seus "olhos". Todos esses elementos fizeram com que o diferencial antes percebido pelo consumidor passasse a não ser mais tão significativo. O resultado econômico gerado de algumas dessas empresas ficou insatisfatório. A Compaq afastou seu fundador e o novo presidente do conselho apresentou uma política de apreçamento em que os produtos da empresa passaram ter preços menores aos estabelecidos anteriormente. A partir de então, os resultados econômicos da Compaq foram melhores (visto o demonstrativo de resultados de 1992). Mesmo assim, em 2001, as operações dessa empresa foram absorvidas pela HP (Hewlett-Packard)
Nasce um gigante
HP oferece US$25 bilhões pela Compac e cria uma potência no mercado. Por essa ninguém esperava. Carly Fiorina, a exuberante executiva da Hewlett-Packard, lancetou a crise da sua empresa perpetrando uma ousadia: Comprou a Compaq por US$ 25 bilhões, criando o maior fabricante mundial de computadores pessoais. Totalmente inesperada, ainda cercada de dúvidas, a fusão anunciada na noite da segunda-feira, 3, produziu números de tirar o fôlego. A nova megaempresa, que será chamada HP, terá um faturamento de US$ 87 bilhões. Seus funcionários serão cerca de 145 mil, seus lucros estarão por volta de US$ 4 bilhões e seus produtos vão liderar uma gama impressionante de segmentos de mercado: impressoras, servidores, computadores de mão e sistemas de armazenamento de dados, entre outros. A nova HP tem, sozinha, quase dois terços da venda americana de PCs e uma fatia de 18% da torta mundial, de 300 milhões de unidades/ano. É como se do dia para a noite uma montanha tivesse se erguido em meio ao Vale do Silício, modificando toda a paisagem. Ou como se uma nova estrela, gigantesca, tivesse brotado repentinamente no horizonte. “A fusão fará de nós um competidor mais efetivo e um parceiro mais eficiente. Daremos o rumo da indústria de tecnologia nos próximos anos”, disse Fiorina, que será a principal executiva da organização, secundada por Michael Capellas, presidente da Compaq. “Quem não acredita nisso, fique olhando”, disse ela.
(Isto É Dinheiro, 6/9/2001)
A IBM, em 28/3/1991, anunciou que iria registrar, de acordo com a regra do FASB 106, uma despesa de US$2,3 bilhões nos resultados (Demonstrativo de Resultados), para reconhecer o compromisso com o plano de benefício para aposentadoria de seus funcionários. Apesar do imenso "rombo" nos possíveis ganhos ou prejuízos, o preço da ação da IBM só caiu 1%, num dia em que o mercado de ações registrou uma queda global. Duas semanas depois, quando a IBM anunciou seu resultado no trimestre, registrando seu primeiro prejuízo na história da companhia em relatórios trimestrais - US$1,73 bilhão, o preço de sua ação caiu quase 2%. À primeira vista, o prejuízo de US$1,73 bilhão era devido a adoção da regra contábil FASB 106. Entretanto, em uma análise mais detalhada, os investidores não estavam reagindo à escrituração do compromisso com aposentadoria ou do prejuízo apresentado, mas à informação divulgada neste relatório de que as vendas de computadores caíram mais de 17%, quando comparadas com o mesmo período do ano passado, bem acima das previsões realizadas pelos analistas de investimentos (Los Angeles Times, 31/3/91)
Em resumo, para empregar market-skimming como uma política de apreçamento, a empresa tem de estar operando em uma posição na indústria de oligopólio diferenciado ou de concorrência monopolística, com a curva de demanda para o produto negativamente inclinado e inelástico. Em outras palavras, quanto maior a percepção na diferença entre os produtos, maior poderá ser a diferença de preço entre eles. Além do mais, a empresa tem de estar protegida contra "novos entrantes" - seja através de patente, propaganda, alto investimento em pesquisa e desenvolvimento etc. A indústria dos microcomputadores teve mudança significativa no comportamento do consumidor e a sobrevivência desses fabricantes passou a se basear em custos. Como conseqüência, a IBM vendeu sua unidade de PC para a chinesa Lenovo, em dezembro de 2004, por US$1,25 bilhão. Negócio concluído no segundo trimestre de 2005, após ter sido aprovado pelos congressistas americanos e pelo próprio governo dos EUA. Os congressistas estavam temerosos com a perda de “um fabricante americano de PCs para a China”. (O Globo, 10/03/2005, p. 30).
Neste ínterim, a Dell empregou a estratégia de penetração de mercado e como resultado:
A americana Dell Computer revelou que suas vendas pela Internet nos Estados Unidos se multiplicaram por seis em apenas um ano. Segundo seu presidente, Michael Dell, as vendas diárias pela rede de computadores pularam de US$1milhão para US$6 milhões.
(O Globo, 19/07/1998 - Caderno Economia, p. 42)
Com uma participação de 18%, a Dell ultrapassou a tradicional líder Compaq no mercado de microcomputadores dos EUA no terceiro trimestre. A Dell vem ganhando força graças a seu sistema de vendas diretas, mas a Compaq continua sendo a campeã em nível mundial.
(Jornal do Brasil, 25/10/1999 – The Wall Street Journal Americas –“What’s News”, p. 16)
Dell comemora
A Dell Computer Corp. parece uma ilha em meio à maior crise do setor tecnológico. “A Dell é a única companhia a mostrar crescimento nos três primeiros trimestres”, afirmou Michael Dell, fundador e presidente, comparando o desempenho de sua empresa com concorrentes como Hewlett-Packard Co., Compaq Computer Corp. e Gateway Inc.. Fabricante de PCs líder de mercado, a Dell levou à uma guerra de preços e tomou a liderança da Compaq, chegando a abocanhar uma fatia de 14% do mercado global e 25% nos EUA.
(Valor: Empresas e Tecnologia, 12/9/2001, p. B1)
A Xerox foi outra empresa que empregou, também, essa política de preço. Para utilizar o market-skimming com sucesso a empresa tem de criar barreiras a novos entrantes. Caso contrário, várias empresas entrarão no negócio, pois, o lucro apresentado é tentador e outras irão procurar imitá-la.
O exemplo da Xerox é clássico. Durante anos, a empresa foi protegida pela patente e podia cobrar preço com margem de lucro superior a do mercado. Suas ações eram uma das mais procuradas na Bolsa de Valores. Com a extinção do período de vigência da patente, várias empresas entraram no mercado de copiadoras: Olivetti, Nashua, Cannon etc. A posição confortável da Xerox foi ameaçada, o que pode ser visto através dos resultados apresentados por seus Relatórios Financeiros: a empresa teve um lucro medíocre em 1991, mais de US$1 bilhão de prejuízo depois dos impostos em 1992 e esteve no vermelho de novo no ano passado, embora com perdas muito menores, de US$ 126 milhões (Exame, 6/7/1994, p. 102). Pior ainda, a empresa se viu obrigada a reduzir a margem de lucro unitária dos produtos devido aos concorrentes terem produtos a preços inferiores. Em 2000, várias notícias sobre a companhia foram divulgadas:
Jornal do Brasil, 29 de março de 2000, p. 16 - Seção: The Wall Street Journal Americas
What’s News
A Xerox vai demitir de 3 mil a 5 mil funcionários de áreas não estratégicas. O corte faz parte do plano de reestruturação da companhia, que teve um ano difícil em 1999.
O Globo, 12 de maio de 2000
Presidente da Xerox se demite sob pressão
Valor das ações da empresa caiu mais de 50% em um ano
Nova York - Pouco mais de um ano depois de assumir o cargo de presidente da multinacional Xerox, Richard Thoman apresentou ontem sua demissão, prontamente aceita pelo Conselho de Administração. Seu antecessor, Paul Allaire, reassumirá durante dois anos, ou até ser encontrado um substituto.
Analistas disseram que Thoman, ex-diretor financeiro da IBM, foi “obrigado amavelmente” a deixar a Xerox – uma das maiores em fotocopiadoras e impressoras – porque no último ano as ações da empresa caíram mais de 50%.
A gestão do executivo foi marcada por más notícias, principalmente uma queda de 16% nos lucros operacionais, em 1999. No primeiro trimestre deste ano, os lucros caíram 36% sobre o mesmo período do ano passado.
O Globo
17/10/2000, p. 25
Ações da Xerox despencam 25% em Nova York
Novos rumores de insolvência afastam os investidores da líder mundial em fotocopiadoras.
Nova York - As ações da Xerox caíram ontem 25,75% na Bolsa de Nova York, em meio a renovadas preocupações dos investidores sobre a falta de liquidez da maior empresa mundial de fotocopiadoras. Mais de 30 milhões de ações da empresa foram negociadas.
Desde o ano passado, os papéis da Xerox, com sede em Stamford, Connecticut, perderam 76%, incluindo a queda de 49% nos últimos três meses.
Empresa antecipou perdas operacionais no dia
Somente na manhã da última sexta-feira, enquanto corriam rumores de que a multinacional estaria prestes a pedir falência, as ações perderam 10%.
A Xerox vem negando com veemência esses boatos. Ontem uma porta-voz afirmou que a companhia tem uma política de não comentar movimentos de ações e reafirmou que ela mantém sua liquidez.
Segundo analistas, alguns investidores também estariam punindo a Xerox por não agir rápido o bastante para vender grandes ativos, numa tentativa de melhorar seu balanço. Uma das possíveis interessadas seria a Fuji, com quem a empresa já mantém uma joint venture.
Espera-se que a Xerox anuncie seus resultados do terceiro trimestre no próximo dia 24. No último dia 3, a empresa disse que poderia vender algumas atividades menos estratégicas, um dia depois de antecipar prejuízos operacionais no trimestre, no lugar dos lucros que o mercado esperava. As causas seriam uma forte queda das vendas na Europa e América do Norte, problemas de câmbio e forte concorrência no setor.
Para complicar, o diretor executivo Paul Allaire disse, no mesmo dia 3, que a companhia reconhecia ter um "modelo de negócios insustentável".
No último dia 9, a companhia reduziu os dividendos trimestrais de seus acionistas, de 20 centavos por ação para cinco centavos.
Hoje, apesar do tamanho da Xerox, nenhuma pessoa apostará com mesma certeza na sobrevivência a longo prazo da empresa como vinte anos atrás. Este é um caso em que, se a empresa tivesse empregado uma outra política de preço, interpretando os fatores macroambientais, poderia ter uma posição mais confortável no objetivo de sobrevivência em longo prazo. Por exemplo, a estratégia poderia ter sido a de penetração de mercado, sendo a pequena margem de lucro unitária um elemento de "barreira de entrada", desestimulando novos competidores na indústria.
Anteriormente, mostramos como a Xerox utilizou esta política por possuir a proteção da patente, mas há, também, a possibilidade da empresa se proteger através da propaganda – que ocorre com empresas relacionadas com moda, que operam na alta-costura, como a Dior. Elas investem em divulgação a uma clientela, através de desfiles, que permite obter uma divulgação espontânea, mas formadora de opinião na alta sociedade. Imagine uma marca, por exemplo, Maison Sardin. Terá ela alguma chance na venda de qualquer produto? Seja na alta-costura ou no prêt-à-porter?
Instituições acadêmicas estão entre as organizações que podem praticar market-skimming. Por exemplo, a Escola de Negócio de Harvard é famosa pelo corpo de professores, tais como: Porter, Antony, Kaplan, Alter etc. Os professores, mesmo que não pertençam mais à universidade, fizeram o nome da instituição. A fama, por sua vez, ajuda a empregabilidade dos formandos. Quanto maior for a procura pelos jovens talentos da escola, maior poderá ser a mensalidade. A barreira de entrada para esse tipo de instituição é a manutenção do seu corpo docente e a divulgação de seus trabalhos. Em resumo, conhecer as barreiras de entradas é o segredo da manutenção da estratégia de market-skimming. Os gestores permanentemente têm de averiguar no macroambiente essas mudanças, mantendo-se com ações atualizadas e coerentes com o impulso de compra dos consumidores.
Por exemplo, a AT&T tinha, através do seu centro de pesquisa, Bell Laboratories, uma fonte de novos produtos e tecnologia, sempre com novidades à frente de seus concorrentes. Observe, como resultado, a pesquisa feita pela revista Fortune sobre o ano de 1992: A empresa que obteve, individualmente, o maior lucro do ano passado é o gigante do setor de telecomunicações: a American Telephone and Telegraph (AT&T). Essa companhia ganhou US$3,8 bilhões - (O Globo, 19/5/1993, p. 23)
Mudança no paradigma de negócio fez possível a venda da AT&T para a SBC, encerrando uma saga do capitalismo americano:
O bebê comprou a mãe
Venda da centenária AT&T para a SBC encerra uma saga do capitalismo norte-americano. Bastaram apenas 20 anos de mercado livre para que fosse reduzida a quase insignificância uma empresa que, durante boa parte do século passado, foi a maior do planeta e monopólio absoluto no mercado americano de telecomunicações: a American Telephone & Telegraph, ou simplesmente AT&T. Por 16 bilhões de dólares, número considerado alto por muitos analistas, a companhia que chegou a ter o maior valor de mercado do mundo e cujas ações eram consideradas o investimento mais seguro para órfãos e viúvas foi vendida para SBC – uma das setes empresas formadas com o desmembramento da própria AT&T em 1984, chamadas baby bells. Foi sem muito espanto que o mercado recebeu a notícia de que a empresa-bebê havia comprado a antiga empresa-mãe, também conhecida como Ma Bell...
Em 1984 a AT&T foi cindida e deu à luz a sete baby bells. Passou a restringir seu negócio à telefonia de longa distância. Hoje, as baby bells são quatro. A mais forte, SBC, comprou duas irmãs em 1997 e, agora, a própria empresa-mãe. A união de outras duas irmãs gerou a Verizon, a segunda do mercado. A consolidação dessas empresas é um processo natural, típico de setores da economia em expansão ou daqueles em constante evolução tecnológica. A telefonia satisfaz ambas as condições...
No Brasil, as duas operadoras de longa distância, Embratel e Intelig, a exemplo da AT&T, não tiveram agilidade suficiente para enfrentar as telefônicas locais, equivalentes as baby bells. Também como a AT&T, elas sofreram com a queda dos preços das ligações interurbanas, ficaram de fora do rentável mercado de telefonia celular e viram seus clientes empresariais irem embora em busca de redes mais modernas...
(Exame, 16/2/2005, p. 102)
Os exemplos apresentados anteriormente ajudam a elucidar que empregar a estratégia de market-skimming requer a existência e a manutenção de barreiras de entrada. Se a empresa não tiver proteção contra "novos entrantes" num futuro, talvez bem próximo, estará, provavelmente, empregando uma política de recuperar caixa o mais rápido possível. Mas sem nenhuma vantagem competitiva. Seus custos deverão ser mais elevados do que os dos concorrentes, assim como os preços estabelecidos. E a tendência é o consumidor começar a procurar outras marcas. Ao atrair novos concorrentes, estará colocando seu objetivo de sobrevivência a longo prazo em perigo. É bom registrar que, se por acaso houver entrada de um número muito grande de produtores e a não percepção pelo consumidor quanto a diferença do produto, isso levará a indústria para um mercado próximo da concorrência perfeita, onde a empresa perderá a possibilidade de decidir sobre o apreçamento de seu produto. Situação ainda mais crítica.
José Carlos Sardinha é professor, Ph.D. pela University of Southern California